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AG百家家乐谘詢訂單準交率與生產效率提高案例
時間:2020-04-01 來源:AG百家家乐原創 作者:紀樂華

企業背景:


廣東某家具公司創建於1998年,是一家集研發、生產、銷售為一體的現代辦公家具、酒店家具的製造型企業,主要產品有實木班台係列、會議台係列、職員桌係列、辦公桌椅和酒店家具係列。旗下擁有廣州總部、台州分布兩個生產基地,占地總麵積達182000平方米,基地員工近1100人,年生產總值近2.5億元。


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企業主要問題現狀分析:


1、訂單什麽時候需要,什麽時候能交付,不確定;


2、各項訂單生產到哪道工序,訂單所在車間各工序是否生產完成,是否有欠數,欠數是多少,不確定;


3、當天需要出貨的訂單能不能出,不確定,車間做的是不是出貨要的,不確定;


4、PMC下達車間日生產計劃隻是根據訂單評審後確定的時間下達,車間是否能夠生產、是否能夠達成,不確定;


5、總裝車間當天是否有欠數,欠數什麽時間完成,不確定;


6、現場產品的狀態標識不清楚,擺放在車間的半成品屬於哪張訂單、屬於哪個產品,不確定;


7、不進行工序交接或者有交接但是數據不準確,上工序交給下工序多少,不確定,上車間到下車間多少,不確定,各訂單到底在哪個車間、在哪道工序,不確定。


PMC在公司裏隻是一個形式,對車間沒有發揮很好的管控作用,生產由車間自己說了算,從而造成產品的配套性差、流動性差,造成半成品到處堆積。這家企業很早就接觸AG百家家乐谘詢,在感覺自身無法破解困局後,主動聯係,邀請AG百家家乐谘詢對公司進行指導。


AG百家家乐谘詢對主要問題的解決方案:


1、製定訂單評審表,對所有訂單進行評審,在訂單評審表中增加研發部、品質部、PMC等職能部門的完成時間;


2、對訂單狀態進行重新評審和梳理,建立主生產計劃表,主生產計劃表中形成交期分解,明確每一個車間的上線時間、完成時間以及尾數,數據每天更新;對主生產計劃表進行跟進,推行主生產計劃跟進表,PMC每天根據生產情況進行更新,在表中將訂單狀況分解到工序,通過此表了解各張訂單、產品狀態;


3、根據訂單評審、交期分解實施周出貨計劃,業務部每天滾動製訂接下來7天需要出貨訂單的出貨計劃;PMC每周根據主計劃以及7天滾動的出貨計劃形成車間生產周計劃,對各個車間每周的生產任務進行明確;


4、每天滾動排查出貨計劃排查表,將評審的交期、要緊急出貨的訂單作為排查的重點,做好提前排查量;製訂物料日排查表,召開物料對單會;根據出貨計劃排查和物料日排查結果,製訂工序滾動日計劃,保證計劃能夠執行;


5、PMC每天根據總裝完成情況製訂車間清尾日計劃,對沒有按計劃完成及緊急出貨的訂單進行重點跟進;


6、組織計劃員、車間領班對現場進行盤點,製訂產品標識牌;


7、製訂工序交接單,通過此表單,讓PMC和車間管理人員了解每個部件的狀況;製訂車間交接表,通過此單讓PMC和車間管理人員了解上下車間的配套情況和交接狀況。


項目推進成果:


經過兩個月的項目推進,客戶訂單準交率從29%提升到75%,塗裝車間日均產值從14.57萬元變為20.37萬元,提升了39.8%,總裝車間日均產值從15.32萬元變為23.48萬元,提升了53.2%。客戶訂單準交率與生產效率明顯提升。


項目推進感悟:


1、“思考”不是解決問題最有效的手段,要解決問題,我們就要隨著異常的出現、隨著問題的進展,一步一步快速掌握信息、快速的反應。而不是整天坐在辦公室裏,靠想去解決問題。


2、生產現場一方麵存在無效勞動時間很多,員工是在做事,但實際上沒有產生價值,沒有產生真正的效果,另一方麵就是個體的效率高,大家拚命生產,但生產出來的東西配套性差、流動性差,最終還是無法出貨。無法出貨就代表整體效率低。企業要的不是個體效率,每個人忙到死都未必有用。


3、很多老板有一個很不好的習慣就是口口聲聲說隻要結果,不管過程,也就是說他隻管是不是賺錢,不管準交率,因為賺錢和準交率還是有一定區別的。




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